英格索兰空压机经销商分享“经销商生存34条定律”

发布日期:2018-07-17 17:48:00

      在商业流通的各个环节中,经销商的淘汰率是非常高的,空压机行业的经销商们也有同样的特点。试问,十年前的空压机经销商还有多少幸存至今?经销商们辛辛苦苦积累的财富往往是“从哪里来,回哪里去”了。五年一轮回。在这样的周期循环中,有人总结出以下的“定律”,身在空压机行业的你是否中枪,又该如何规避呢?一起来看看达人的经验之谈:

 

成长定律

1、经销商发展的主要障碍是“创立人陷阱”。

 

    创业之初,创立人的勇气和决心,是支持企业在严峻形势下生存的原始力量。这个阶段的经销商公司,成败系于老板一念,创立人是大于团队的,整个团队都由创立人决定,创立人老板的意识、风格、魅力决定了公司的一切,企业的发展靠老板把握机会,某种意义上就是“玩技巧”、“玩投机”。

    经销商发展到一定规模,就会陷入“创立人陷阱”,那些曾经支持企业发展的精神力量,可能成为持续发展的障碍。因为随着企业规模的扩大,创立人和整个团队的关系发生了重要的变化。

    在以前,老板是企业的核心和支柱,离开老板就难以为继;现在,老板的作用大大下降了,很多事情在老板不知情的情况下就处理完了。

    在以前,老板一个人做决策,甚至都找不到合适的人来商议;现在,企业大事需要决策班子来合计了,老板要多听取意见了。

    在以前,团队的核心是几个跟着创立人一起创业、忠心耿耿的“伙计”,那时候他们常被老板骂得“一无是处”,但他们还美滋滋的——因为在他们的意识里,“挨骂”是老板对自己的一种“宠爱”方式;现在,专业人员、职业经理人成为企业的骨干,他们可以承受批评但不接受“挨骂”。一位大企业的老板曾经这样说:“我可以骂一起创业的人,但对职业经理人只得礼让三分。”

    在以前,老板的管理覆盖公司所有的政策、计划、制度章程、损益;现在,管理要靠制度,行动要靠计划,损益要有报表,管理层级也有了具体的划分。

    在以前,老板的话就是企业的“制度”;现在,老板订下的制度还要亲自带头执行,否则制度就是一纸空文。

    企业在发展,如果创立人仍然沉湎于小企业时那种“君临天下”的良好感觉,那他就会成为企业继续成长的障碍。

    要避免创立人陷阱,就要求老板在企业发展到一定规模时自己服从于企业,老板就是企业,企业就是老板。只有团队大于创立人的企业,才能真正发展壮大。

 

2、“英雄老板”大都难成“英雄企业”

      某知名空调企业的老总曾说过:“创业初期,我觉得自己能以一当十、当百,但最后还是现自己却无法以当千、当万。”小企业想做成英雄企业就一定要找到以一当万的方法。

      对比大经销商的“大老板”和小经商的“小老板”,我们发现两者在能力和对待人才上有众多差异。

    “大老板”因为不做具体的事,好像“可有可无”;“小老板”往往精明能干,全知全能,不可或缺。

     “大老板”往往对部下的小错误“视而不见”;“小老板”往往不原谅部下的错误。古语说:“水至清则无鱼,人至察则无徒。”还有作家说:“作为上级,不能看不到部下的缺点,也不能老盯着部下的缺点。看不到缺点,会用错人;老盯着,会没人用。”

     “大老板”往往“有才不露”,把露脸的机会让给部下,自己的才能自有企业为自己作证;“小老板”往往喜欢“有才外露”,通过“外露”让别人不敢小瞧自己,让才能为自己壮胆。

     “大老板”遇到能力欠缺的部下,要么把部下培养合格,要么换合格的人;“小老板”遇到能力欠缺的部下,经常会说“还不如自己亲自干”,因此,部下的能力可能永远得不到提升。

    “大老板”发现下属工作没做好,如果是责任心问题才批评,如果是能力问题则指导、帮助部下;“小老板”若发现同样的问题,往往是批评甚至责骂部下。

    “小老板”的过分能干,往往是部下不能干的原因。那些能够“以一当十”、“以一当百”的老板,终究会发现自己不可能“以一当千”。因此,培养部下、带出一支队伍,是比发挥老板个人才干更重要的工作。所谓的“英雄老板”只能成就小企业,只有打造出“英雄团队”才能成就大企业。

 

3、凡事躬亲,经销商难做大;不亲力亲为,经销商难做好

    有时候,经销商做市场是“跟着感觉走”,不亲临市场一线就没有感觉。但如果老板每天都混迹市场,感觉又可能会麻木,同样难以捕捉市场动向。

    很多经销商经常犯的两个极端错误就是:要么凡事躬亲,整天像业务员一样泡在市场上;要么就长期远离市场,不“接地气”,只有出了问题才下一线解决。

    经销商想做大,市场就主要靠部下去做,老板自己再怎样页做不了多大市场的。但靠部下做市场不是说要靠部下去摸着石头过河,部下是需要老板指点的。老板要能够指导部下,那每个月就需有两三天的时间亲自去感受市场,而不是粗略的浏览。

 

4、大经销商,管理不规范经营风险大了;小经销商,管理规范了经营成本大了。

“学院派”的老板大都做不了小生意,他们总以大企业的运作模式来经营小企业——规模不大却机构不少,事情不多规矩还不少。

   而没受过专业培训的老板就不讲究那么多流程规矩,兵来将挡,水来土掩,做得风生水起。可一旦公司规模做大了,经销商就会发现以前那几招不管用了,这才知道规矩、流程的重要。

大经销商首先要回避风险,然后才考虑抓住机会。小经销商运作的着眼点是机会,因为规模小没有什么资本,只有抓住机会才能成功。机会需要在混乱中寻找和把握,而风险则要靠流程制度规避。

 

5、要做多大的生意,先要管多少的人。

经销商从创业开始,通常都经历这样几个阶段:

一阶:夫妻店。这是起步阶段,销量都不大,万一客户多了就忙不过来。

二阶:夫妻俩+几个帮手。而且这时的帮手还主要以亲戚为主,专业能力低,开发市场的效果不大。

三阶:老板+业务员。这时的销量可能会显著扩大,但通常这个阶段的业务员素质能力都有限。

四阶:老板+综合团队。这个阶段,团队里有清晰的层级管理,也有了专门的职能部门,所以市场几乎能无限扩大。

可见,这是公司人员逐步增加的过程,也正是因为人员扩充,业务也随之逐渐扩大。很多经销商做不大,就是因为不敢招人:一怕销量小,养不起;二怕能招来的人力太差,不管用;三怕不擅管理,不知道如何用人;四怕招来的人不可靠,只敢用亲戚,害怕业务员成长为对手。

但是在实际中却经常是:不是“销量太小,养不起”,而是“不敢用人,销量才小”。招人初期,可能销量养不起人,但只要不敢招人,销量就永远上不去。此外,很多经销商心目中的“优秀业务员”其实是自己的“缩影”,老板就陷入业务员能力太强的不敢用,业务员能力太差的又不顶用的矛盾中。

 

6、做小经销商靠悟性,做中等规模靠专业,做大经销商靠管理。

    做小经销商靠直觉、本能、悟性,这些来源于一线的摸爬滚打。我们经常看到小经销商有很多小点子、小技巧。

    做中等经销商就需要专业判断,没有专业判断就赶跟不上行业变化的节拍。

    大经销商累积了足够多的资源,不靠自己做事而靠别人做事,缺乏长期在一线摸爬滚打的经历,直觉、悟性就少了。但只要有足够的管理能力,完全能把众多员工调动起来,充分利用他们的悟性、能力、直觉等。

 

7、创业型的经销商或自己充当职业经理人,或聘请职业经理人,否则就很难从创业企业转变为正常经营企业。

    三国里的刘备是创业型的老板,诸葛亮是职业经理人。虽然刘备终生都没从创业老板变成职业经理人,但他请来了诸葛亮当职业经理人,才打下了三足鼎立的局面。某些企业总是处于创业阶段,以创业管理的方式管理已经规模化的企业,肯定难做大。这种企业总是在抓机会,而没有积聚资源,把机会发挥到极致。它们总是在调整、试错,却没有把已经被证明是正确的东西推而广之。

 

   总是处于创业状态的企业总是处于创业的兴奋之中,而正常经营的企业有可能是平淡,甚至枯燥无味的。

 

     如果一个老板创业上了瘾,无法成功转型成职业经理人,那就不妨把企业日常管理的位置让给职业经理人,自己埋头于创业。因为创业成功需要老板,正常经营则离不开职业经理人。

 

8、产品有升值的空间,经销商才有运作经营的空间。

     经销名牌产品好卖但利润薄,经销非名牌产品不好卖但利润高——几乎每个经销商都处在这两难困境中。破解思路就是“经销有升值潜力的产品”。

     当年希望集团四兄弟分家时,华西希望的老总没有继续使用“希望”品牌,而是自创了一个“万千”饲料品牌。当时的经销商面临的选择是继续做“希望”还是做“万千”。最后大多数人选择了“希望”,只有少数有想法的人选择了“万千”。在市场竞争中,由于“希望”与“万千”系出同源,品质相近,“万千”的价格却略低一些,升值空间很大,有些经销商就逐渐把价格低的“万千”饲料卖出了希望饲料的价钱,获得了超额利润。

    所以经销商选产品就像选股票,既不是选低价股,也不是选高价股,而是要选潜力股——只有产品有升值空间,经销商才有操作空间,才有利润空间。

 

转型定律

 

9、列举几条总做不大的经销商都有的“通病”。

主要业务都是靠老板搞定,这样的经销商很难做大。

客户只认老板不认员工,这样的经销商很难做大。

几个销售精英占绝大部分销售业绩,这样的经销商很难做大。

员工的主要构成是亲朋好友或子女,这样的经销商很难做大。

老板派至亲来管理财务,这样的经销商很难做大。

那些做不大的经销商经常骂下属笨蛋,却不思考他们自己什么地方有问题。

 

10、企业家型经销商的规模没极限,而生意型经销商的规模却是有限的。相信很多经销商朋友都体会到:经销商做到一定规模了还不转型,多半会遭遇“天花板”。

       企业家型经销商能做到“从小到大”而生意型的经销商却只能做到“从无到有”。生意型经销商的财富或许可以以百万、千万计,但只有企业家型的经销商的财富才能以亿万计。生意型经销商也许通常能管理几十人的团队,只有企业家型经销商才能管理成千上万人的集团。

      从生意型起家的经销商们,只有转型成企业家型才能最终生存下来。 

      生意人与企业家,产别不在精明程度、不在规模、不在财力、不在赢利水平,而在营销模式、组织体系、管理体系、管理理念、心态!

 

11、企业家型经销商重过程;生意型经销商重结果。

       小规模的生意人常说:“不管你如何干,结果好就行”。

       企业家常说:“结果的好坏固然重要,但更重要的是好结果能否被复制,只有能复制的结果才是真正的好结果。”

 

12、企业家型的经销商既能用“能人”也能用“常人”;生意型的经销商想“能人”又怕“能人”。

      很多经销商都有“养虎为患”的经历,对“白骨精”既渴求又敬畏。“渴求能人”是因为痛感自己能力不足,“敬畏能人”是因为害怕能人自立门户,无法控制。

      为何企业家型的经销商就能善用“能人”?

      因为他们招来的是各方面专业型的“能人”,每个“能人”只精通某个专业领域,他们需要通过老板的配置组合才能发挥作用。即使他们离职,公司也不会有伤筋动骨的损害。

 

13、企业家通常“赋予责权”;生意人通常“论功行赏”。

      对功勋员工该怎么奖励?一种叫做“酬庸”,就是给予一定的物质奖励;另一种是“授权”,即栽培提拔,赋予更多的权利和责任。

      如果用升职来奖励,那么就可能“多了个不懂管理的人,少了个能干事的人”。生意型的经销商往往是有功之臣掌控着“政务”。而企业家型的经销商队伍里,职权只会给具有    能力的人而不是有功的人。

 

14、企业家型的经销商相信制度的力量;生意型经销商相信忠诚可靠的人。

    生意型经销商的一个典型特点是“用人不疑,疑人不用”。正因为这一点,生意型经销商才能够在制度和章程不完善的情况下发展。为了做到这一点,生意型经销商的创业团队主要来自老板熟悉的小圈子。

    经销商规模变大了,过去小圈子里的人已经难以适应公司发展了,就要“招兵买马”。这时要“疑人不用”的话,那就很可能“无人可用”了。

    企业家型经销商“疑人也用”,是以完善的制度和流程作保障,“让坏人找不到做坏事的机会”,从而确保公司正常运行。

 

15、生意型的经销商通过摸索尝试,不断“试错”;企业家型经销商则多主张“选择前要慎重,选择后要坚持”。

     生意型的经销商点子多,经常“折腾”结果常是“死不了也做不大”。折腾尝试能为公司找到出路,但不坚持,事情就不能做到极致。企业家型的经销商在选择方向时会很慎重,作出决定后他们会全力坚持下去。

 

生产厂家和经销商关系定律

 

16、共同利益是合作之源,共同理念是合作之本。

    经销商售卖厂家的产品当然是为赚钱,但厂家向经销商承诺的利润只是画出个“饼”,是不能“充饥”的。有些生产厂家,不管经销商要求怎样都满口答应,但最后经销商不是什么利益也没得到吗?

    只有靠合作理念才能真正兑现双方的承诺,只有厂家、经销商的理念一致,才能合作愉快。也正因为有共同的理念,厂家和经销商之间才能避免原则性的分歧。

 

17、缺乏厂家支持,经销商很难做大;经销商做不大,更难获得厂家持。

     好的厂家能够带动一批优秀经销商崛起,但再优秀经销商却无法挽回厂家衰落的厄运。经销商可以在局部市场起关键作用,但在全局起决定作用的却只能是厂家。经销商经常有这样的感觉:自己没做起来时厂家支持力度很小,等自己做大后,似乎又不需要厂家支持了。那么,厂家是否支持经销商的判别标准是什么呢?那就是“做市场的势头”。生产厂家只有看到了成功的希望,才会支持经销商。经销商全力以赴做市场,就是给了生产厂家希望,厂家的支持才“给力”。

 

18、令生产厂家感兴趣的不是经销商的规模,而是经销商的潜力。

    “我市场范围广”,“我客户众多”,“我的销售额高”,“我经销的品种齐全”……这些来自经销商的自夸之辞可能会唬住一些思想不坚定的小厂,真正有主见有实力的厂家却会质疑:“市场广,但做得细不细呢?”“客户多,客户质量怎样?”“销售额高,是精耕市场还是其他花招?”“经销的门类齐全,结构有没有问题?”……

     厂家寻找经销商,很大程度上不是看的现在,而是看的未来。存量是别人的,增量才是自己的。经销商有潜力,才能把自己的产品做起来,否则,大经销商也没用。因此,经销商再与厂家的交流中,也要描绘未来,毕竟,发展前景才是吸引好生产厂家的筹码。

 

19、小企业找大经销商;大企业找小经销商。

     不要求经销商特别有想法,但一定要不折不扣地执行厂家的政策。而真正有思想的经销商总有那么一点“不听话”。

     大厂家对经销商的主要要求就是分销能力,因为这是厂家不可能亲自做的工作,其它工作如新品推广、市场控制、广告宣传等都可以由厂家亲自操作。如宝洁对经销商的主要要求就三条:提供下线客户、管理下线客户、对下线客户配送。

     小厂家反而希望找到大经销商,因为小厂家的市场运作能力差,希望把产品和政策交给经销商后什么都不管,其它工作都由经销商来做。

 

20、厂家拜访经销商时,经销商脑子里想的是:假如不能与厂家并肩作战,那就肯定会兵戎相见。

      如果你销售着某个厂家的产品,你与厂家就是一个战壕的战友。如果其他经销商也在销售该厂家的产品,厂家就是你的对手。每个经销商都不希望强势厂家成为对手,因为强势厂家的成功就意着你的经营空间被压缩。因此,每当厂家的业务员拜访经销商时,经销商都要详细了解厂家的实力和运作思路。如果觉得厂家一定能成功,就一定要把它延揽到自己旗下。如果自己由于各种原因无法与厂家合作,就要想办法不让它与当地的优秀经销商合作,否则,你将永无宁日。

 

21、与差的厂家打交道最容易,与好的厂家打交道最难。

     经销商经常面临下列困惑:看不上小厂家,吃不消大厂家。总希望厂家痛痛快快答应自己的条件,但厂家如果答应得太过痛快,经销商又该感到害怕了。

     普通厂家,谈判桌上没有底气,容易向经销商妥协;而好的厂家都有完善的挑选经销商的标准,所以打交道很难。差的厂家,谈判中满口答应,想先把钱弄到手再说;而好的厂家决不会轻许承诺,另外,好的厂家通常还有诸多限制,给经销商政策要走流程。差的厂家,商品不好卖就答应赊销;好的厂家轻易是不做赊销的。

     好的厂家有自己的道德底线,不仅对自己负责,也对经销商负责,他们不会短视地损害消费者利益,因为坑人是自毁名声,那样是不可能做大的。

 

22、优秀厂家是经销商的“导师”。做优秀企业的产品,就能够成为优秀的经销商。

     厂家是经销商最重要的资源。长沙远大在购买原材料时一定要选择最优秀的供货商,因为向优秀企业学习的最佳方式就是“成为他的客户”。

     优秀厂家不是在销售产品,而是在提供“市场解决方案”,提供盈利模式。优秀厂家不仅使用经销商的客户网络,而且协助经销商扩大客户网络。优秀厂家不仅依赖经销商的能力,而且着眼于提高经销商的能力。优秀厂家不仅协助经销商销售,而且协助经销商管理。优秀厂家不仅提供销售方法支持,而且输出营销思想、营销理念。

 

23、想获得厂家的长期支持,经销商一定要树立良好的形象。

    采取非正常手段也许能够获得厂家的短期支持,但只有“良民”才能获得厂家的长期支持。

    厂家对经销商最重要的支持不是政策,而是派遣能够从高层获得政策的人。因此,经销商一定要说服厂家派遣最优秀的企业员工到本区域市场。因为优秀业务员比普通业务员更容易获得高层支持。

    经常“通天”的经销商也许能够在高层的压力下获得某种支持,但鉴于“县官”不如“县管”的道理,真正有决定意义的支持者可能并非高层。

     其实,获得厂家支持比较容易,只要满足下列两个条件就比较好办:第一,最好不要截留政策,把政策真正用于市场开发,而不是变成自己的利润。第二,厂家给了“投入”,要给厂家一定的“产出”。因为厂家不怕花钱,就怕花钱没效果,陷入经销商的“政策陷阱”。

 

24、经销商敢出20%的经费搞活市场,厂家就掏出剩下那80%的钱。

     政策投入往往不是钱多钱少的问题,而是信心问题。厂家高层总是想把钱投入有希望的市场,如果经销商以实际行动投钱开发市场,厂家就会认为经销商有信心,就愿意配套投入。因此,只要经销商敢投20%的钱,厂家就敢配套80%的钱。

 

家族定律

 

25、家族管理才比家族企业更要命。

    纵观经销商的发展,基本就是家族发家的过程。家族创业期间,家人可以不计代价不计报酬地玩命干,这是外来人员很难做到的;加之家族各成员之间互相信任,这又节省了监督管理成本,资本的原始积累就一步步完成了。

   但凡事都有利有弊,当经销商做到一定规模后,家族化很大可能已成为“发展的阻碍”。特别在家族管理中,家族成员疏不间亲,集体表现为对“外人”的不信任。所以外来人员也知道自己永远不可能打进家族圈子,给团队运行造成很大的负面影响。

 

26、没有能力的亲属,虽然可靠,却也可怕。

   多数经销商一直更愿意用亲属,因为在他们看来,亲属是最可靠的。但让老板窝火的是,这些看似“可靠”的亲戚却经常做出威胁公司经营的可怕的事。只是可靠,没有做事的能力又有何用?经销商要想做大,就要从学会任用“不可靠”的能人开始。知道外人“不可靠”,公司的管理制度才要更完善,监督和制约不可少。一味地任人唯亲是很难建立完备有效的内控体系的,而没有内部管理体系的支撑,公司也难以真正做大。

 

27、经销商就算不能建立真正的现代企业制度,何不尝试建立“现代型家族企业”。

   很多经销商想从过去的家族企业完全“进化”成为现代企业,这是不能一蹴而就的。进化的过程不仅痛苦,并且也给公司经营带来巨大风险。那么,建立现代型的家族企业或许是较好的折衷方法。家族成员虽然可以参与公司的管理,但家族成员必须受限,既要按优胜劣汰的方式进行考核,更要公私分明恪守纪律!

 

28、经销商的脱胎换骨通常从辞退家属开始。

   这是很多大经销商的切身体会。虽然这只是一个比喻性的说法,但确实有不少经销商是这样做的。只要七大姑八大姨在企业,管理体系、规章制度就很容易被破坏。

 

命运定律

 

29、厂家的发展壮大过程中,多少“功臣经销商”被淘汰出局?

   “功臣经销商”被淘汰是一个让人不忍直视的现实,但厂家如果不淘汰那些曾经的“功臣经销商”,自己就可能被市场淘汰。

    局势在不断变化,上个时期的功臣,可能成为这个时期的障碍。无论是外面曾经业绩卓著的经销商还是厂家内部的功勋干部员工,都可能被淘汰。这虽不近人情,却是市场发展的必然规律。

   某知名奶制品企业有个“三级火箭”论:一、二、三级火箭依次为卫星升空提供动力,但最后他们也依次被扔掉,这个比喻的实质与淘汰“功臣经销商”是一样的。

 

30、辛辛苦苦几十年,一夜回到解放前。

   经销商的淘汰率非常高,十年前的经销商还有多少幸存至今?辛苦积累的财富往往是“钱从哪里来,又到哪里去了”。难道这就是经销商的宿命?每一次商业革新,首先是革经销商的命。厂家的每一次市场重心下沉,都意味着大批经销商被淘汰或限制经销范围。这难道是经销商逃不掉的“劫数”?每一个行业的产业集中,不仅淘汰大批厂家,也有大批经销商随之消亡。难道这同样是经销商无法避免的命运?

   有的经销商说自己处于“五年一轮回”的周期循环之中。确实,从改革开放到现在,大约已经经历了数代经销商。在某次厂家的经销商年会上,有位经销商说:“我们现在这些顶级经销商五年前还没有涉足该行业,五年前的顶级经销商现在要么找不到了,要么没有资格站在领站台上了。”

 

31、经销商的成长过程实际是不断“过坎”的过程。

   每隔那么三五年,经销商都要过一次坎。成功过渡了,在未来三四年中一般都会顺风顺水,没过的就很可能面临淘汰的命运。

   中国营销大约呈现三到四年的营销变革周期。市场环境每隔三四年发生一次质的变化,厂家会根据市场对营销体系做出全面调整。在厂家调整营销体系的过程中,各级销售、销售管理人员受到调整,这很大程度上会使经销商也会经历三到四年的周期性调整。

 

32、经销商整体的命运决定于时代。

   尽管全国各地在不断筹组经销商联合会,但与强势厂家和强势终端相比,经销商总体仍然是“弱势群体”。经销商缺乏自己的代言人,缺乏自己的研究专家,在媒体上缺乏自己的声音。在强势厂家崛起和强势终端崛起的过程中,经销商总是在夹缝中生存。

   虽然经销商群体的绝对规模在增加,但相对规模的下降却是不可逆转的趋势。在出现真正的全国性经销商之前,无论经销商在局部市场的规模有多大,在厂家眼里,都只是个在低层面才要解决的问题。

 

33、如果渠道经销商缺乏分销能力,那就很快会被淘汰。

   早些年在国外流传的“经销商无用论”,现在被一些中国的市场经营者捡拾起来了。

   我们知道,厂家之所以需要经销商,是因为经销商熟悉本地市场、有各种关系网络、有下线客户、协助商品分销、提供融资(拿现金进货)等。其中最为重要的就是能以较低成本分销商品。

   眼下的信息时代里,很多操作、活动都可以通过远程控制实现。厂家掌握远程控制技术,就能缩减人员和机构。但商品的分销工作无法被精准遥控,这就必须靠经销商去执行。所以,“终端销售”虽然被吹捧了一段时间,但经销商的作用却仍无法替代。强化分销能力是各级经销商保持竞争力的重要手段。

 

34、方向决定未来,模式决定成败。

   做市场营销并不是要一条道走到黑。造成今天成功的方针,恰恰可能成为明天失败的原由。所以,经销商每过一段时间就需要调整经营思路。

   只有使方法形成模式,把方向变成方法,才能找出通向成功的道路。营销模式就是要将营销方法标准化、程序化。让常人也能做出优异的业绩,而不是让新手业务员摸着石头过河。随之营销方向的变化,以往成功的模式可能不再适用。那么一旦新的营销方向确定下来,就需废止旧模式,寻找新模式。